Личностные и групповые особенности

Протекания конфликтов

Конкурентность Сотрудничество
Копромисс
Избегание Приспособление

Из рис. 18 видно, что главные стили поведения в конфликт­ной ситуации связаны с основным источником хоть какого конфлик­та— ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте находится в зависимости от того, как он желает удовлетворить собственные интересы, будучи или ак­тивным, или Личностные и групповые особенности пассивным, и интересы другой стороны, действуя вместе с ней или действуя без помощи других, персонально. Пассивная реакция значит рвение уйти от конфликта, ак­тивная — пробы разрешить его. То же относится к нраву действий: рвение к совместным усилиям показывает на то, что конфликт будут разрешать, и, напротив, личные устремления Личностные и групповые особенности приводят к избеганию или решению задачи в интересах одной стороны.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсег­да данной. Каждый может использовать весь арсенал стилей зависимо от ситуации. Не считая того, некие стили могут применяться для полностью определенных типов конфликтов. Разглядим стили поведения менеджеров (избегание, приспосо­бление конкурентность, компромисс и Личностные и групповые особенности сотрудничество но следую­щей схеме: а) случаи, когда целенаправлено применение стиля; б) внедрение стиля в критериях предотвращения конфлик­тов; в) внедрение стиля при разрешении появившегося кон­фликта.

Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает собственного руководящего положения и Личностные и групповые особенности не сотрудничает ни с кем для решения трудности. Вобщем, для ухода от попы­ток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, непременно могут быть основания.

Случаи целесообразного внедрения стиля

• менеджер чувствует высшую напряженность в отношениях и ощущает необходимость понижения накала;

• у самого менеджера много хлопот, и он считает Личностные и групповые особенности, что его во­влечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непроизводительные утраты времени;

• менеджер считает, что финал малозначим и не следует тра­тить на разрешение конфликта время и силы;

• менеджеру нужно выиграть время (заручиться под­держкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• менеджер не находит внутри себя сил и ресурсов Личностные и групповые особенности для решения данной препядствия;

• менеджер лицезреет, что этот вопрос нереально решить при его возможностей, что это в состоянии сделать лучше другая инстан­ция;

• менеджер считает, что незамедлительное обсуждение трудности может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов

Менеджер применяет стратегию отхода на задний план: у окру­жающих создается воспоминание Личностные и групповые особенности, что он проявляет недостаточ­ный энтузиазм к делу, но это могут быть неверные представления о очевидном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно неприметно следить и впору включиться в решение задачи. Доводя распоряжения до сведений служащих, менеджер из­бавляет себя от необходимости глубоко рассматривать их, явля­ясь по существу только Личностные и групповые особенности передаточным звеном: «Я им передал, а они ...» либо «Они не выполнили, но я здесь ни при чем». Таким макаром менеджер избегает ответственности и включения в си­туацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликт­ной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение появившегося конфликта

Менеджер сначала стремится сохранить нейтралитет Личностные и групповые особенности, не реагировать и не открывать собственных взглядов. Тем он обеспечивает для себя безопасность. Столкнувшись с пробле­мой, он употребляет отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал ...», «Я в этом не спец ...», «Вам виднее...», «Это ваша неувязка, вам ее и решать...» и т.д. В случае конкретного воззвания Личностные и групповые особенности он дает расплыв­чатые ответы: «Я думаю, что это может быть...» и т. д. Решение принципных вопросов затягивается: «Надо мало подо­ждать ...».

Таковой управляющий часто делает ссылки на уникальность местных критерий и предоставляет подчиненным возможность проявить свою активность. Часто он занимает двой­ственную позицию и внезапно может Личностные и групповые особенности примкнуть к побежда­ющей точке зрения. В реальности уход от решения, игно­рирование конфликтной ситуации, смена темы либо перенос вни­мания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся методом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более кропотливой подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление. Менеджер ведет Личностные и групповые особенности взаимодействие с другими, но при всем этом не пробует решать свои задачи, уходя от соб­ственных интересов. Схожее «жертвенное» отношение воз­можно в случае, когда решение препядствия является особо зна­чимым для другого, для менеджера же не представляется тако­вым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снис­хождение, жалость Личностные и групповые особенности к другому. Вкупе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (подабающей оценки, следующего дела) или сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного внедрения стиля

• менеджер стремится сохранить дела с подчиненны­ми;

• менеджер обладает информацией и считает, что итог в этом случае важнее Личностные и групповые особенности для другого;

• менеджер осознает, что правда не на его стороне; не считая того, у него недостаточно возможностей;

• менеджер считает, что может быть достигнуть положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что итог не значим.

Предотвращение конфликтов

Может быть в итоге поддержания «равного» дела как с подчиненными Личностные и групповые особенности, так и с вышестоящим управлением, про­тиворечий не появляется из-за того, что они не высказываются. Обычно, до того как высказаться, менеджер слушает другого. Горизонтальные и вертикальные дела являются гармоническими, что достигается проявлением энтузиазма к нефор­мальной стороне жизни служащих, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и разли­чия Личностные и групповые особенности нивелируются, создается дух сплоченности и защищенно­сти. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мировоззрение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, разда­ются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может от­казаться от собственной точки зрения. Если нужно проявить тре­бовательность и напористость Личностные и групповые особенности, дать приказ менеджер дан­ного стиля изредка добивается хотимых результатов. Совместно с тем стратегия приспособления может быть и довольно совер­шенной. При всем этом неувязка разбивается на части, не кажу­щиеся подчиненным настолько сложными и категоричными; не считая того, отдельные ее нюансы приукрашиваются.

Разрешение появившегося конфликта

Менеджер применяет две обычные Личностные и групповые особенности в данном случае стратегии: забывчивость и «вентиляцию» эмоций («выпуск пара»].

Конкурентность. Менеджер проявляет высшую активность и идет к разрешению конфликтов своим методом. Его не достаточно инте­ресуют представления других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного внедрения стиля

• менеджер обладает высочайшим авторитетом, и его решение Личностные и групповые особенности является наилучшим;

• менеджер обязан принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого довольно возможностей;

• финал ситуации очень важен для менеджера, и он стремится достигнуть собственного;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым наилучшим.

Предотвращение конфликтов

Обычно, управляющий данного стиля предутверждает конфликты методом точного Личностные и групповые особенности рассредотачивания обязательств и вы­сокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной будет то, что работа планируется: даются точные объяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их вы­полнением. Вкупе с тем не допускается возможность непони­мания заданий, и подчиненные обязаны скрывать это.

Разрешение появившегося конфликта Менеджер отторгает аргументы Личностные и групповые особенности подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мы­слей. Я знаю, что делать нужно так... А вы...» и т. д. Таковой стиль подавляет инициативу и рвение участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по ста­тусу менеджер принуждает отрешиться от их точек Личностные и групповые особенности зрения. Под­чиненные принижаются, их плюсы и награды умаляются. Время от времени считается, что это может привести к полной победе и навечно. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предло­жил...». В полную силу употребляются опасности и наказания, при этом сокрытые Личностные и групповые особенности и отсроченные. Часто это приводит к по­давлению служащих и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении кон­фликтов поднимает менеджера до уровня проф посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен ус­тупками, торг в интересах заслуги компромиссного реше­ния. Хотя по сопоставлению с сотрудничеством компромисс явля­ется более поверхностным подходом Личностные и групповые особенности, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного внедрения стиля

• менеджер знает, что обе стороны владеют схожей си­лой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен стремительно условиться — это отлично и экономно;

• менеджеру прибыльно получить временное решение проб­лемы;

• менеджер заинтересован в сохранении отношений и предпочитает получить хотя бы малый Личностные и групповые особенности итог.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как устано­вление правил поведения, внедрение положительных примеров прошедшего, уклонение от разногласий с окружающими. Пра­вила, в выработке которых учавствовали сами сотруд­ники, непременно работают на предотвращение напряжений да­же без роли менеджера. Совместно с тем это формализует от­ношения меж Личностные и групповые особенности людьми и сковывает их инициативу. Компро­миссный менеджер стремится побороть естественное сопроти­вление части служащих любым нововведениям. До того как принять решение, он длительно страдает, изучает представления окру­жающих и т.д. Это позволяет избегать излишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Схожее поведение при­водит к потере времени Личностные и групповые особенности, время от времени не позволяет столкнуться лич­ным точкам зрения и провоцировать творческую дискуссию.

Разрешение появившегося конфликта

Менеджер данного стиля стремится достигнуть понижения нап­ряжения. Время от времени, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хо­тя это и позволяет ослабить напряженность, но является только Личностные и групповые особенности временным выходом, половинчатой мерой. К огорчению, кон­фликты разрешаются не методом поиска хороших способов и позиций, а только методом выработки комфортных методов ослабле­ния напряжения. Временное снятие напряженности в коллек­тиве, достигнутое различного рода «ухищрениями», полумерами, не избавляет самих источников конфликта, потому схожий подход чреват появлением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер Личностные и групповые особенности интенсивно участвует в разре­шении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он искусно сот­рудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов подымается на уровень сотрудничества, может быть достижение более высококачественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне сокрытой мотивации, достижение более крепких и долговремен­ных соглашений, трансформация Личностные и групповые особенности напряжений не только лишь в тер­пимые, да и продуктивные дела. .„

Случаи целесообразного внедрения стиля

• решение данной острой трудности принципиально для дела, для каждой из участвующих сторон;

• менеджер находится в тесноватых отношениях с обеими сторо­нами, любая из которых имеет довольно сильное воздействие в организации;

• есть время для проработки напряженных отношений Личностные и групповые особенности;

• оппоненты высказывают желание достигнуть соглашения, при всем этом есть способности его заслуги (наличие вре­мени, сопоставимость высказываемых притязаний и т.д.);

• стороны готовы слушать и дискуссировать собственные и обоюдные интересы;

• конфликтующие стороны имеют равные императивные позиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество может быть, к примеру на ранешних стадиях воз­никновения противоречий, при выдвижении Личностные и групповые особенности других предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе инфы относительно имеющихся разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей заслуги соглашения.

Разрешение появившегося конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, напротив, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а потом Личностные и групповые особенности указывает, что соглашение может быть достигнуто на базе обоюдной выгоды, обоюдных уступок и договоренностей. Очень принципиальна проверка на реалистичность высказываемых пре­тензий и предлагаемых решений. Очень положительно на до­стижении сотрудничества сказывается внедрение таких тех­нических приемов, как «вентиляция» эмоций, апелляция к третьим лицам (спецам в собственных Личностные и групповые особенности областях, общепризнанным авторитетам и др.).


lichnie-misli-po-povodu-obucheniya-i-naucheniya-karl-rodzhers.html
lichnie-neimushestvennie-prava-avtorov-francii-referat.html
lichnie-prava-cheloveka-i-grazhdanina.html